Александр Галкин, Competera: «Мы постоянно измеряем эффективность человека, команды и человека в команде»

— Цели маркетинга (как и других отделов Competera) формируются исходя из целей компании. Глобальные годовые цели декомпозируются на квартальные и месячные, а те, в свою очередь, если это необходимо, дробятся на проекты.

Когда мы внедрили agile-методологию* в работу (основная часть команды работает по scrum), нам понадобился инструмент, который помог бы объединить тактические и стратегические цели компании. Фреймворк Objectives and Key Results (OKR), который используют Google, Intel и Oracle, стал тем инструментом, который сделал наши амбиции измеримыми и достижимыми.

— Когда мы только начинали использовать этот фреймворк, нам было очень тяжело перестроиться: список Objectives превращался в to-do list, цели были недостаточно амбициозны, в цели выносились рутинные задачи и пр.

Чтобы этого не происходило, мы определили четкие границы между Objectives, Metrics и KPI:

Objectives — амбициозные цели, которые двигают компанию к многократному росту. Они должны быть настолько велики, чтобы, выложившись на 100%, их можно было достигнуть на 70–90%, иначе они не достаточно амбициозны. Глобальное улучшение какой-то из метрик также может стать одним из Objectives, если его показатели отклоняются от требуемых (KPI).

Key Results — измеримые результаты (мини-проекты), которые показывают прогресс в продвижении к Objectives.

Metrics помогают следить за пульсом команды. Так как мы math addicted, то за четыре года работы обвешали метриками практически все процессы. Основные транслируются у нас в холле на большом экране.

KPI — индикатор состояния той или иной метрики, ее движения вверх-вниз или неизменности. Например, 50 mentions last week — метрика, которая показывает количество посевов на внешних площадках за прошлую неделю. Она может быть подсвечена красным, если KPI этой метрики — 75.

По сути, мы подменили классические KPI, превратив их в метрики, которые мы пытаемся сдвинуть в лучшую сторону каждую неделю, месяц и квартал.

— У контент-юнита чаще всего есть как амбициозные Objectives, которые драйвят цели компании, так и цели, появившиеся в результате отклонений KPI или привязанные к BAU (business as usual, рутинные задачи).

Ниже — пример октябрьских OKR (цифры мы поменяли, но проценты оставили реальными). В этом месяце большая часть контент-юнита массово отправилась в отпуск, именно поэтому у них было только два Objective.

— В этом нам помогают ритуалы scrum*.

На еженедельном планировании команды отталкиваются от OKR, когда приоритезируют задачи на следующий спринт. То же самое с ритуалом демо: в конце недели мы обновляем прогресс по Key Results. На основе этого мы готовим еженедельный «пульс», который отправляем на всю команду, с общим прогрессом по отделам компании.

Также у нас есть и общекомандные ритуалы — ежемесячное и ежеквартальное демо, во время которого команды делятся своим прогрессом, достижениями и полученными уроками друг с другом.

— Планирование работает. Когда вместо «что-то мне не нравится, как ты работал в этом месяце» звучит «давай вместе посмотрим, почему ты не смог достичь свои OKR», это вызывает совсем другой эффект. Команда видит свое влияние на общий прогресс, поэтому у каждого из сотрудников гораздо больше мотивации развиваться и расти, чем до внедрения фреймворка.

В процессе интеграции было непонимание фреймворка, путаница между ОКР и KPI, и мы пережили все болезни взросления: недавно пересматривали ОКР прошлого года, и было забавно видеть, как планировали за три месяца захватить весь мир. Мы учились уменьшать горизонт планирования и быстро двигаться маленькими шагами, а не наоборот.

— Без лишней скромности могу сказать: все. Все процессы, решения и изменения в компании основаны на данных.

Если говорить о маркетинге, то ребята каждую неделю делают когортный анализ по всем активностям (PPC, SEO, e-mail, content production), чтобы видеть эффективность своего прогресса.

Кроме этого, маркетинг, как и другие департаменты, использует метод double-check и постоянно сверяет свои показатели с результатами других команд.

Например, количество квалифицированных лидов сверяется с отделом продаж. Ребята вместе анализируют конверсию «до» (посетители сайта — лиды) и «после» (квалифицированные лиды — демо продукта). При этом они делают это не для того, чтобы найти виновных, а чтобы унифицировать метрики и процессы своих департаментов и, как следствие, компании.

— После внедрения OKR наши основные бизнес-показатели стали расти со скоростью х2 в год. Следующая цель — ускориться еще больше и обеспечить троекратный рост Competera в 2018 году.

— Советы просты:

1. Адаптировать фреймворк под компанию. OKR — это не универсальная кнопка «сделать все зашибись»: нужно постоянно анализировать, что работает, а что нет.

2. Проводить планирование и анализ индивидуально с каждым человеком в команде.

3. Не делать из целей KPI. Цель — масштабное изменение, которое должно произойти, когда команда выполнит запланированный набор активностей (Key Results).

4. Отталкиваться от business impact: как изменится business performance после того, как команда/человек достигнет цели.

— Мы бежим по аджайлу, поэтому будем выбирать те фреймворки, которые помогут достигать цели бизнеса. Если ОКР когда-то перестанет выполнять свою функцию, мы откажемся от него и найдем более эффективное решение.

Например, команда маркетинга растет: в департаменте формируются мини-юниты (контент-маркетинг, аутрич, ивент-менеджмент и пр.). Не все из них в следующем году будут работать в одинаковых процессах и фреймворках, часть команды перейдет на движение по оси project-business impact.

Мы постоянно измеряем эффективность человека, команды и человека в команде, и если что-то не работает, ищем и тестируем новые подходы. Это бесконечный процесс.